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弘大公司以“三步棋”走出轉型發展新態勢

時間:2019-08-22 19:07   作者:admin 點擊:

    營業收入15004萬元,利潤572萬元,這是山東能源棗礦集團蔣莊煤礦弘大公司2018年上半年的成績單。或許這一成績單并不那么亮眼,但對這個曾經背著沉重歷史包袱、生產經營極度困難的企業來說,能夠實現產值、利潤逐步遞增的局面,實屬難能可貴。

    近年來,弘大公司持續推進內部改革,以“三步棋”走活了轉型發展新態勢。

契約化管理,活力足了

作為以機械制造為主的弘大公司,近年來雖然金屬鑄造、皮帶機研發、配件制造等項目快速崛起,但受歷史原因形成的管理機制不活、市場空間狹小等限制,盈利能力明顯偏低。

為徹底激發活力、止住經營“出血點”,該公司對癥下藥,探索實施契約化管理,在明確主要指標、監督考核職責基礎上,賦予廠點自主經營權、自主管理權、自主分配權等多項政策權限。

通過這一模式的實施,今年來,該公司三家廠點均實現較大幅盈利。尤其開發中心,產值收入同比翻了兩番。

“實施契約化管理,我們既有了權、也有了責,整個廠點煥發了生機活力。”弘大公司契約化管理受益人劉長安說。

績效化考核,方子靈了

 

該公司按照多種形式并存、全盤搞活經營的原則,對現有廠點區分性質、因地制宜、一廠一策,實施了靈活的經營策略。

在全面核定產能、人員、工資、費用等因素基礎上,制定盈利指標,充分挖掘優勢廠點的盈利空間;授予廠點參與物資采購及產品銷售權限,激活其內在動力。

 

他們嚴格按照經營目標責任書要求,剛性考核,獎優罰劣,制定臺階式目標考核機制。對完成效益好的廠點管理人員及員工均按照目標臺階給予獎勵兌現,對完不成利潤指標的同比例減發工資,體現分類考核的差異化,打破了干多干少一個樣、盈與虧一個樣的“大鍋飯”,構建了以業績為導向的薪酬績效體系。

 
瘦身化布局,負擔輕了
 

在企業發展上,該公司堅持扶優限劣,綜合分析每個項目、每個產品的價格、成本、利潤空間等要素,采取優化布局、同類聯合等方式,能做大的做大,能做強的做強,能關停的關停,以此改變“小而全”“廣種薄收”的局面。

    近年來,該公司先后關停礦井需求少、無外部市場的電焊機、小水泵維修、風筒生產等6個項目,推進產業項目從數量、速度向質量、效益轉變,從低附加值向高附加值升級,從粗放式向集約式轉型。

“我們通過改革,實現了輕裝上陣。下一步將繼續抓住深化改革這條主線,推進新舊動能轉換,為公司高質量發展夯實基礎、創造條件。”弘大公司經理劉延芳說。

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